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John
Grant: The New Marketing Manifesto Rule 12
_________________________________________________ “Follow a
Vision and Be True to Your Values”
Folge einer Vision und stehe hinter deinen beständigen Wertvorstellungen I.
Einleitung: Der
Autor John Grant beschreibt mit seinen Rules verschiedenartige Aspekte, die zur
Erschaffung und Realisierung von Marken beachtenswert sind. Es handelt sich dabei
nicht um eine fundierte Analyse, vielmehr sollen die beschrieben Aspekte als
eine Art Denkstütze für die praktische Anwendung dienen. Jedoch müssen alle
Aspekte zusammengebracht werden, um eine gesamtheitliche, authentische fiktive
Idee zu kreieren, die der Marke ihre Identität verleiht. Im
Gegensatz zu den vorhergehenden Rules, die verschiedene Punkte bezüglich der
Erschaffung und Etablierung externer New Marketing (NM) Brands behandeln, geht
es hier um die gesamtheitliche strategische Unternehmensführung von Firmen im
Business To Consumer Bereich (B2C), die externe NM Brands aufbauen oder stützen
wollen. Insbesondere wird hier der Aspekt der Konsistenz zwischen externen
Marken und der internen Welt eines solchen Unternehmens betrachtet. Dieser
Betrachtungsgegenstand ist sehr komplex, da viele verschiedenartige
Einflussfaktoren berücksichtigt werden müssen: z.B.: 1) die
marktorientierte Agitationsplanung, 2) die
Zielkonflikte (welche auf grund der existierenden, sehr heterogenen
Interessengruppen eines Unternehmens (Kunden, Shareholder, MA, Bereiche, ...)
enstehen) 3) die
Integration mehrerer Tätigkeitsebenen 4) die
prozeßhafte Dynamik von internen und externen Veränderungen Das
Hauptziel strategischer Unternehmensplanung ist die Betrachtung der
Unternehmung und der relevanten Einflussfaktoren als gesamtheitliches System
mit dem Ziel, ein einheitliches System von Strategie-formulierungen (Visionen
und Wertsysteme) mit entsprechenden Implementierungswegen zu entwerfen.[1] II.
Hauptthesen: A. Leitidee/Wertesystem
Nach
Grant fungieren NM Brands als neue Leitideen und haben somit die Rolle von
Veränderungsagenten außerhalb (für externe Marken) und innerhalb eines Unternehmens. B. NM
Brands können nur erfolgreich sein, wenn: 1)
die Marke und das Unternehmen authentisch 2.) und konsistent zueinander sind. C. Spiralartige Entwicklung
Durch
die Konsistenz wird eine gegenseitig bedingte spiralartige Entwicklung der
Marke und des Unternehmens ermöglicht.[2] Zur
Erläuterung der oben vorgestellten Hauptthesen von Grant werden im folgenden
zwei Arten von Zusammenhängen für die einzelnen Thesen dargestellt: einerseits
(meist betriebswirtschaftliche) Wissenschafts-disziplinen, die das theoretische
Fundament liefern und andererseits werden die Hauptaussagen der Rules 1 bis 11,
die sich mit den Aspekten des externen New Marketing beschäftigen, auf das
interne New Marketing übertragen. Zu A: (Leitidee/Wertesystem)
Die
produzierten Leitideen sollen auch Wertsysteme schaffen, nach denen die
Mitarbeiter (MA) im Unternehmen leben können. Wissenschaftsdisziplin: Der
systemorientierte Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre nach Ulrich betrachtet
ein Unternehmen als sozio-technisches System, in dem verschiedene Dimensionen
(Subsysteme) mit entsprechend resultierenden Zielkonflikten existieren: z.B.
die Transformation (eigentlicher Produktionsprozess), die soziale Dimension
(die MA) mit unterschiedlichen Interessensgruppen, die wertmäßige Dimension
(Gewinnstreben) und die Umweltdimension (die gesamtwirtschaftliche /
gesellschaftliche Umgebung des Unternehmens).[3] Marken
sollen Ideen liefern, nach denen die Menschen leben können. Rule 0
(Grundlagen):
Zu B: (NM-Brands
sind nur erfolgreich wenn Marke und Unternehmen authentisch und
konsistent sind.) Zu B 1.
und 2. Die
gleiche Zielsetzung wie bei der Schaffung von Authentizität von externen Marken
gilt auch für die Unternehmensauthentizität (s. Rule 6: Cultivate
Authenticity – Glaubwürdigkeit entwickeln und kultivieren ). Dabei
spielen drei Aspekte eine Hauptrolle: ·
Unternehmensimage Die
Repräsentation und Reputation des Unternehmens in der Öffentlichkeit. Wissenschaftsdisziplin: Öffentlichkeitsarbeit / PR:
langfristige Pflege des Images / der Reputation[4] Rule 7 (Work through Consensus)
·
Unternehmenskultur Die
Unternehmenskultur ist der Hauptaspekt in diesem Zusammenhang. Sie beinhaltet
Visionen (Zielformulierungen über den bearbeiteten Markt und die angestrebte
Position des Unternehmens darin) sowie ein Wertsystem (´humanitäre´ Aufgaben,
Weltanschauung): diese beiden Aspekte sind einzigartig für jedes Unternehmen
und bilden das Fundament der Authentizität des Unternehmens[5].
Die
Problematik besteht darin, erstens ein gesamtheitliches, homogenes und
authentisches System von Visionen und Werten zu schaffen und zweitens, dieses
in einer Art und Weise den MA zu vermitteln, dass diese es annehmen, sich
selber verantwortlich fühlen und ihre Handlungen daran ausrichten. Wissenschaftsdisziplinen: Viele Wissenschaftsdisziplinen
versuchen, allgemeingültige Regeln für die erfolgreiche Etablierung einer gesunden
Unternehmenskultur zu liefern (z.B. Managementlehre, Führungstheorien,
Organisationspsychologie). Da es sich um ein Feld mit sehr vielen irrationalen
Einflussfaktoren handelt, sind bisher keine deduktiv-analytischen
Vorgehensmodelle bekannt, so dass nur einzelne Denkanstöße gegeben werden
können und der Erfolg der Umsetzung von den menschlich-irrationalen Fähigkeiten
des Managements abhängt[6].
Solche
Denkanstöße gibt Grant selber als Beispiele, in denen situativ erfolgreiche
Managementfähigkeiten vorgestellt werden, z.B. Story Telling, BHAG (Big Hairy
Audacious Goals).[7] Weiterhin lassen sich folgende Rules von Grant hierauf
übertragen: Rule 3: Author Innovation
Rule 4: Mythologize the New
Rule 5: Create Tangible Differences in the Experience
·
MA-Motivation Die MA-Motivation ist ein Bestandteil der
Unternehmenskultur, wobei sie eine hervorgehobene Rolle als Grunddeterminante
des Arbeitsklimas darstellt und daher hier extra aufgeführt wird. Die
grundlegende Problematik der Mitarbeitermotivation ist die Vereinigung der
Unternehmensinteressen mit denen des MA, wobei eine Vielzahl von Zielkonflikten
auf unterschiedlichen Ebenen existieren können[8].
Dabei ist das nach Grant angestrebte Ideal ein Verantwortungsgefühl jeden MAs
für die Unternehmensziele, da jede Agitation jedes einzelnen MAs das
Arbeitsklima, die Unternehmenskultur und die Marke beeinflusst (siehe Beispiele
Rollenmodell / Shared Identity). Wissenschaftsdisziplinen: Die
Motivations- (Maslow, Herzberg), Zielwahl- (Vroom), und Führungstheorien
(Eigenschafts- / Führungsstiltheorien) aus der Organisationspsychologie haben
als Zielsetzung die Erhöhung der Arbeitsmotivation der MA, um einen höheren
Leistungsoutput aus dem Humankapital zu erreichen[9].
Die Zielsetzung von Grant geht allerdings einen Schritt weiter, da die
Übernahme des Unternehmensschicksaals von jedem einzelnen MA gefordert wird[10].
Entsprechendes läßt sich aus folgenden Rules ableiten: Rule 1: Get Up Close and Personal
Rule 8: Open Up to Participation
Rule 9: Build Communities of Interest
Zu C: (Spiralartige
Entwicklung) Glaubwürdigkeit
bzw. Authentizität spielt im New Marketing eine große Rolle, da die Konsumenten
von einer Idee in Ihrer Weltanschauung geleitet werden sollen. Um die
Beständigkeit, die Vertrauensbasis und die Verlässlichkeit der Marke zu
stützen, müssen die Authentizitäten der externen und der internen Marke
konsistent zueinander sein. Wenn dies gegeben ist, so besteht eine
spiralförmige, synergetische
Wachstumspotenz der Marke und des Unternehmens. Wissenschaftsdisziplin: hierbei
handelt es sich um ein Feld der strategischen Unternehmensführung (s.o.). Das
Bild des spiralförmigen Wachstums beschreibt einen Prozess, in dem
verschiedenartige, interdependente Einflussfaktoren so kombiniert werden, so
dass das Ganze ein synergetisches, sich selbst antreibendes Wachstumsverhalten
aufweist. Dieses ist stärker und stabiler ist als ein Wachstum, dass ohne diese
Art der Kombination von Einflussfaktoren erfolgen würde[11].
Die Idee des spiralförmigen Wachstums läßt sich in vielen Gebieten finden, in
denen die Gesamtheitlichkeit eines Systems als Priorität angesehen wird (z.B.
die buddhistischen Lehren, Anzeigen-Auflagen-Spirale, ...). Die hier
relevanten Einflussfaktoren sind die externe Marke und die Unternehmenswelt,
die verknüpft werden müssen. Die synergetischen Effekte umfassen die Mitarbeitermotivation
und die Attraktivität der Unternehmenskultur durch den Erfolg der externen
Marke, sowie die rückgekoppelte Wirkung eines höheren / wertvolleren
Unternehmens-images auf den Markterfolg der externen Marke. Rule 10: Use Strategic Creativity
Rule 11: Stake a Claim to Fame
III.Beispiele
A.
Virgin Virgin
ist hierzulande noch hauptsächlich als Musiklabel ein Begriff; der gescheiterte
Versuch, die firmeneigene Billigfluglinie in Berlin zu etablieren, sorgte zudem
in letzter Zeit für Schlagzeilen. Der Grundstein für die Marke wurde in den
1970er Jahren mit einem Schallplattenversand gelegt. Das Unternehmen wurde
größer und größer – mit der Zeit reifte Virgin zu einer der bekanntesten Marken
Großbritanniens. Schon in den 70er Jahren setzte eine Ausdifferenzierung des
Angebotes ein. Heute laufen Verkehrsmittel (Züge und Fluglinien), Getränke,
Kosmetik sowie Dienstleistungen in den Bereichen Finanzen und Telekommunikation
unter dem Label mit dem weißen Schriftzug auf rotem Grund. Es
erscheint problematisch, ein derart unterschiedliches Produktangebot durch eine
Marke zu verklammern – wieder lautet die Frage, inwiefern Virgin externe und besonders
interne Authentizität vermittelt, inwiefern die Mitarbeiter für die „visions
and values“ des Unternehmen gewonnen werden. Firmengründer
Richard Branson, laut Grant ein Virtuose des „New Marketing“, setzt bei seiner
Marke auf Imagebildung, auf „that Virgin `buzz‘ about it“: „We believe in
making a difference. In our
customer’s eyes, Virgin stands for value for money, quality, innovation, fun
and a sense of competitive challenge“. Alle
Produkte, die unter der Marke Virgin laufen, müssen die „values“ des
Unternehmens glaubwürdig und erkennbar vermitteln können: Sie müssen
preisgünstig, qualitativ hochwertig, vielfältig, jung und dynamisch sein. Das
Unternehmen sucht ständig nach neuen Geschäftsfeldern, in denen dieses Image
umgesetzt und Marktanteile erkämpft werden können. Dies ist die Markenidee, die
dem Kunden Orientierung in allen Lebensbereichen bieten soll. Virgin muss
besser, spritziger und preiswerter wirken, wo immer es als Markenname in
Erscheinung tritt.[12] Die
höchste Priorität für Virgin-Mitarbeiter ist es folglich, die genannten
„values“ des Unternehmens zu verkörpern, sich mit ihnen zu identifizieren und
sie unabhängig vom Produkt glaubwürdig nach außen zu tragen. Bezeichnend
hierfür ist es, daß Virgin-Mitarbeiter weder als Spezialisten für bestimmte
Produktsparten eingestellt noch zu ihnen ausgebildet werden. Stattdessen sind
Wechsel in den Tätigkeitsbereichen der Beschäftigten durchaus erwünscht.
Sämtliche Unternehmensbereiche werden so mit den „Virgin-Values“ durchdrungen,
bisherige Erfahrungen werden genutzt, ein einheitlicher Management-Stil wird
durchgesetzt. Die Konsequenz nach Grant:
„`I work for Virgin´ has a great ring to it, it says a lot about you as a person“.
B.IKEA Ein
schönes Beispiel für die Verknüpfung von externer und interner
Markenauthentizität über die Unternehmenskultur bietet IKEA. Auf der deutschen
Homepage des Unternehmens findet sich eine knappe Darstellung des
diesbezüglichen Selbstverständnisses: 4 Essentials zum „Traum“, zur „Geschäftsidee“
und „Mitarbeiteridee“ von IKEA sowie zu deren „Verwirklichung“. Knapp heißt es:
„Es braucht Träume, um eine erfolgreiche Geschäftsidee zu schaffen.[13]
Und es braucht Menschen, um diese Träume zu verwirklichen.“ Mitarbeiter
sämtlicher Geschäftsebenen müssen also die „visions and values“ des Unternehmens
befürworten, umsetzen und repräsentieren. Der Traum / die Vision von IKEA
lautet: „Den vielen Menschen einen besseren Alltag schaffen“. Wie vermittelt
das Unternehmen intern diese Kernaussage der Unternehmenskultur ? IKEA
sucht nach eigenen Angaben „einfache und offene“ Mitarbeiter; nach Grant nicht
die Besten, sondern „first of all the most IKEA people“. „Diesen soll die
Möglichkeit geboten werden, sich „persönlich und beruflich weiterzuentwickeln,
so dass wir mit großem Einsatz gemeinsam einen besseren Alltag für uns und
unsere Kunden schaffen können“. Grant
hebt hervor, dass Mitarbeitern auf jeder organisatorischen Ebene des
Unternehmens die Möglichkeit gegeben wird, selbständig zu denken und
Entscheidungen zu treffen.[14]
Persönliche und berufliche Entwicklung wird u.a. so gefördert; ein Umstand, der
in nicht zu unterschätzender Weise auf die Arbeitsmotivation und die Bindung an
das Unternehmen einwirkt. Die Geschäftsidee wird natürlich dargelegt, ihre
konsequente Fortentwicklung jedoch wesentlich auch in die Hände der Mitarbeiter
gelegt. Hier zeigt sich Authentizität der Marke nach innen und außen - der
bessere Alltag soll nicht nur für die Kundschaft, sondern auch „für uns“ (die
Mitarbeiter) geschaffen werden. Ein
weiteres Charakteristikum der Unternehmenskultur von IKEA, das zur Verbesserung
des Arbeitsklimas und somit des Alltags der Mitarbeiter beiträgt: Man duzt einander,
wiederum unabhängig von der Stellung in der Firmenhierarchie. Auch hier zeigt
sich im Detail die Verpflichtung der gemeinsamen Sache, unabhängig ob man als
Packer oder im Management beschäftigt ist – ganz im Sinne des Spiralmodells.[15]
Nicht
nur die Gestaltung des Arbeitsalltags, auch Sonderaktionen zielen ganz in diese
Richtung. Im August 1999 wollte Firmengründer Ingvar Kamprad sich bei seinen
weltweit 40.000 Mitarbeitern für deren „jahrelange fantastische Arbeit“
bedanken. Hierzu wurde der komplette Tagesumsatz vom 9.08. gleichmässig an alle
Mitarbeiter ausgeschüttet. Bei 130 Millionen Mark Umsatz rechnete man mit 3.250
DM für jeden Mitarbeiter.[16]
Die Öffnungszeiten in Deutschland wurden voll ausgenutzt (Samstags von 6 bis 16
Uhr), und den Beschäftigten war es freigestellt, mit aufsehenerregenden
Aktionen den Umsatz selbständig anzukurbeln. Den
IKEA-Mitarbeitern werden somit gewisse Freiräume zur selbständigen,
eigenverantwortlichen Umsetzung der Unternehmenszielsetzung eingeräumt, sie
werden weitgehend unabhängig von ihrer Position in der Firma als Menschen
gleich behandelt, auf einen angenehmen Arbeitsalltag wird Wert gelegt. So
vermittelt das Unternehmen interne Markenauthentizität und gewinnt die
Mitarbeiter auf glaubwürdige Art für die Vision von IKEA: Den vielen Menschen
einen besseren Alltag zu schaffen. C.
Samsung Am
Beispiel des koreanischen Unternehmens Samsung soll abschließend aufgezeigt
werden, wie Marken über Strategien der Mitarbeitermotivation Authentizität und
Glaubwürdigkeit vermitteln. Skizziert wird dies anhand des Agierens des
Konzerns in Südkorea. Samsung
ist dort der zweitgrößte Konzern, bezogen auf die Kapitalgröße. Rechnet man
jedoch die potenziellen Werte zusammen, ist Samsung das größte Unternehmen des
Landes: Es deckt 25% der an der koreanischen Börse notierten Werte.
Samsung-Produkte finden sich (abgesehen von der Auto- und Metallindustrie) in
fast allen Lebensbereichen.[17]
Auch als
Weltmarke hat sich das Unternehmen durchgesetzt. Interbrand, eine Firma, die
den Markenwert von Unternehmen berechnet, bewertet Samsung mit 520 Millionen
US-Dollar.[18] Samsung
ist in Korea bekannt dafür, dass es großen Wert auf die Motivation seiner
Mitarbeiter legt. In der Unternehmensphilosophie stehen die Beschäftigten im Mittelpunkt.
Dies
wird schon in der Auswahl der Mitarbeiter deutlich. So hat beispielsweise der
Firmengründer – solange dies möglich war - alle Einstellungsgespräche selbst
geführt (sicherlich auch ein firmeninterner Mythos). Dabei sollte das
wichtigste Prinzip gegenseitiges Vertrauen sein, außerdem Teamfähigkeit und
Zuverlässigkeit. Diese Kompetenzen werden in vierwöchigen Trainingscamps weiter
gepflegt. Jedes Jahr nehmen ca. 3000 neue Angestellte an diesen Camps
teil. So wird auch die Unternehmensphilosophie
effektiv weiter vermittelt. Natürlich verbessert sich zudem das persönliche
Verhältnis der Mitarbeiter untereinander, das Zusammengehörigkeitsgefühl und
die Bindung an das Unternehmen.[19] Samsung
vertritt die Ansicht, das seine
Mitarbeiter nicht Kontrolle, sondern Unterstützung brauchen. Deswegen
bietet Samsung seine Mitarbeitern ein hervorragendes soziales Sicherungssystem
und Weiterbildungsmöglichkeiten an. Dies ist ein großer Anreiz für die
Mitarbeiter, da anders als in Deutschland kein sozialstaatliches System
vorhanden ist. Neben
den auch hierzulande üblichen Rabatte und Gewinnbeteiligungen gibt es andere
soziale Leistungen, die sich über fast alle Lebensbereiche ausdehnen. Dienstwohnungen
für die Mitarbeiter, eine zinsfreie Wohn- und Bausparkasse, Stipendien für die
Mitarbeiter und deren Angehörige, Lebensunterhalt für die Angehörigen bei Tod
und Unfällen der Mitarbeiter, Unterstützung für die Freizeitaktivitäten, eine
Krankenkasse, finanzielle Unterstützung bei neuer Unternehmensgründung. Die
Liste ist sehr lang, wenn man nur die wichtigen Leistungen auflistet. Das
Weiterbildungssystem ist außerdem einzigartig: Samsung bietet verschiedene interne Weiterbildungsmöglichkeiten an,
wobei das „Auslandsexpertensystem“ besonders hervorzuheben ist. Das Unternehmen
schickte bis vor kurzem seine Mitarbeiter in ein ausgewähltes Land, wo sie
zwischen 6 Monaten und einem Jahr sich aufhielten und, von der Arbeit befreit,
Sprache, Kultur und Leute kennen lernten. Später sollten sie als Experten für
die entsprechenden Länder fungieren.[20] Ehrenamtliche
Arbeit von Mitarbeitern und deren Angehörigen in verschiedenen Organisationen
und Institutionen wird seitens des Unternehmens unterstützt. Beschäftigte von
Samsung können für ehrenamtliche Arbeit bezahlten Urlaub, finanzielle und
materielle Unterstützung in Anspruch nehmen. Im Jahr 1999 haben sich ca. 70.000
Mitarbeiter (d.h. mehr als zwei Drittel von allen) an solchen Aktivitäten
beteiligt. 1998 hat die koreanische Regierung dem Projektleiter, der für die
Organisation zur Vermittlung und Unterstützung der ehrenamtlichen Arbeit der
Samsungmitarbeiter zuständig ist, einen Orden vergeben. 1999 hat
Samsung für soziale Anliegen außerdem 83 Millionen US-Dollar gespendet. Im Jahr
2000 hat sich diese Summe verdoppelt. Das gesellschaftliche Engagement des
Unternehmens zeigt sich nicht nur in den großzügigen Spendengeldern, sondern
auch in vielfältigen Aktivitäten im sozialen, kulturellen oder wissenschaftlichen
Bereich und im Umweltschutz. 1999 haben Samsung und dessen Mitarbeiter
insgesamt 112 Auszeichnungen für ihr soziales Engagement bekommen. Daß
dertige Formen der Mitarbeitermotivation im kulturellen Kontext Koreas überaus
erfolgreich sind, spiegelt sich in einer alljährlichen Zeitungumfrage wieder:
Seit 1984 steht Samsung an der Spitze der Wunsch-Arbeitgeber von
Uniabsolventen. IV. Fazit: Als
Implikation aus dem internen New Marketing plädiert Grant für eine vertikale
Sichtweise des Marketings in Unternehmen. Grant verweist damit auf die
Bedeutungsverschiebung von Marketingansätzen innerhalb der gesamten
strategischen Unternehmensführung. Die
Vorgehensweisen und Erkenntnisse aus dem Marketing sollen nicht mehr beschränkt
bleiben auf den Werbungs- und Vertriebssektor für Produkte, sondern die
marketingtechnische Sichtweise soll als ganzheitliches Betrachtungsmuster für
das Unternehmen genutzt werden. Hiermit
bezieht sich Grant auf eine schon länger andauernde Diskussion in der
Marketinglehre über die Etablierung von Marketing als Führungsphilosophie.[21] Darunter
ist die marktorientierte Ausrichtung aller Geschäftstätigkeiten und
organisatorischen Aspekte einer Unternehmung mit dem Hauptinteresse der
Befriedigung von Kundenbedürfnissen durch Anpassung des gesamten Unternehmens
zu verstehen.[22] Dies ist was Grant mit „Marketing in the next century
must be the heart of the company not just its clothes.” beschreibt. Die
spezifischen Wertvorstellungen und Visionen eines Unternehmens sollen als Unternehmenskultur von sämtlichen
Mitarbeitern verinnerlicht und bei der alltäglichen Arbeit im Unternehmen auch
umgesetzt und gelebt werden. Besonders
zu beachten ist dabei, dass die Unternehmenskultur in die allgemeine Kultur
integriert werden muss. Am Beispiel des Konzern Samungs in Korea zeigt sich
eine starke Orientierung auf kollektive Wertvorstellungen im Gegensatz zur
immer stärker individualisierten westlichen Gesellschaft. In
Anbetracht der fortschreitenden Globalisierung empfiehlt es sich daher für
Unternehmen zunehmend auf interkulturelle Werte abzustellen und auch Konsumentenwunschbilder
auf diese zu projezieren. V. Literaturverzeichnis:
Grant, John: The
New Marketing Manifesto, 1 Aufl., London 1999 Kennedy, A.: The Buddhist Vision, 1985 Kuss, Alfred und Tomczak, Torsten: Marketingplanung, 2. Aufl., Wiesbaden 1999 Meffert, Heribert: Strategische Unternehmensführung und Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden
1998 ders.: Marketing-Management, 2 Aufl., Wiesbaden 1994, Merten, Klaus: Begriff und Funktion von Public Relations, in
PR-Magazin 11/1992, S. 35-46 Steinmann, H. und Schreyögg G.: Management, 5.
Auflage, Wiesbaden 2000 Wöhe, Gerhard: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl.,
München 1996 [1] Vgl. Alfred Kuss / Torsten Tomczak: Marketingplanung, Wiesbaden 1999, S. 11 ff. [2]
John Grant: The New Marketing Manifesto, London 1999, Abb. 1 S. 171 [3] Gerhard Wöhe: Einführung in die
allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1996, S. 78 ff.
[4] Klaus Merten: Begriff und Funktion von Public Relations, in PR-Magazin 11/1992, S.35-46 [5]
John Grant: The New Marketing Manifesto, London 1999, S.172 [6] Steinmann, H / Schreyögg. G: Managment, Wiesbaden 2000, S. 621 - 646 [7]
John Grant: The New Marketing Manifesto, London 1999, S. 170-172 [8] Steinmann, H / Schreyögg, G: Management, Wiesbaden 2000, S.483 – 506 [9] Urich, E: Arbeitspsychologie, Stuttgart 1994, S. 12-27 [10]
John Grant: The New Marketing Manifesto, London 1999, S. 173 [11]
Alex Kennedy: The Buddhist Vision, 1985, S. 24 ff. [14] John Grant, The New Marketing Manifesto, London 1999, S. 175 [15] siehe Ausfühungen S. 5 ff. [16] http://www.spiegelonline.de (06.08.1999) [17] Shinkyungyoung, Komitee für Samsung shinkyoungyoung [18] Wolgan Chosun 02/2000,06/2000 [19] Shindonga 06/2000 [21] Heribert Meffert: Strategische Unternehmensführung und
Marketing, Wiesbaden 1998, S. 32 ff. ders.: Marketing Management, Wiesbaden 1994, S. 121 - 154 [22] Man unterscheidet dabei zwischen
marktorientierter Unternehmensplanung (bzgl. der eigenen Marktsegmentierung)
der marktorientierten Geschäftsfeldplanung (bzgl. der eigenen Positionierung)
und dem Marketing-Mix (Zusammenstellung der klassischen Marketinginstrumente
Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik, Vertriebspolitik für die
Marketingkampagne eines Produktes). |